Pour une mise en œuvre raisonnée des outils de gestion de projet d’entreprise !

La mise en œuvre de tout outil informatique de gestion de projet d’entreprise (appelé aussi PPM ou Project Portfolio Management) nécessite avant tout de réussir le mariage (à trois) entre les objectifs primaires des clients (souvent très ambitieux), l’effort à fournir pour atteindre ces objectifs et enfin le niveau de maturité des acteurs de la gestion de projet.

Les outils de gestion de projet pour les entreprises, à l’instar de la solution Microsoft PPM 2013, sont des outils puissants offrant de très nombreuses fonctionnalités. Du coup, la tentation est grande de mettre en œuvre immédiatement toutes les fonctions proposées.

Par exemple, les principales fonctionnalités offertes par la solution Microsoft PPM 2013, leader du marché, sont : la gestion de portefeuille stratégique, la gestion opérationnelle des projets, la gestion des ressources, des compétences et des plans de charge, la saisie de l’avancement par les ressources (via par exemple des feuilles de temps), la gestion documentaire, la gestion des risques…

Lorsque les entreprises et organisations souhaitent mettre en œuvre de tels outils, les objectifs immédiats imposés par les décideurs ou le sponsor du projet sont souvent extrêmement ambitieux, eu égard en particulier à la maturité réelle de leurs collaborateurs (chef de projet est un vrai métier !) et leur perception des outils de gestion de projet comme Microsoft Project, souvent perçus à tort comme de simples outils bureautiques, comme PowerPoint ou Word (alors qu’il s’agit d’un véritable outil métier !).

Les fonctionnalités proposées par l’outil s’avérant finalement toutes intéressantes, il est demandé qu’elles soient toutes mises en œuvre. Pire encore, souvent, le management souhaite avant tout mettre en œuvre en priorité les fonctionnalités qui nécessitent le plus d’efforts de la part de leurs collaborateurs : c’est le cas en particulier de la saisie des temps ou de la gestion des plans de charge.

Ces intentions sont louables et démontrent bien la volonté des décideurs d’organiser et de professionnaliser la gestion de projet au sein de leurs organisations. Mais elles constituent un facteur d’échec important dans la mise en œuvre de tels outils, car un facteur important et non négligeable (et malheureusement parfois non négociable) doit être pris en compte : les délais d’implémentation très courts de l’outil complet pour une mise à disposition pour les utilisateurs (chefs de projet, ressources, managers…) incluant leur formation initiale.

Connaissez-vous le « toc » de la gestion de projet ? Il faudrait d’ailleurs plutôt l’écrire « TOC », avec :

  • le « T » pour la Technique, c’est-à-dire les outils mis à disposition pour mieux gérer les projets en entreprise ;
  • le « O » pour l’Organisation, c’est-à-dire les méthodes et les processus définis pour orchestrer la gestion de projet au sein de l’entreprise ;
  •  le « C » pour la Culture en gestion de projet, c’est-à-dire le niveau de maturité des acteurs de la gestion de projet (c’est-à-dire aussi bien les chefs de projet que les ressources ou le management !).

Comprendre ce « TOC » est primordial. Le message à lui associer est le suivant : il n’est pas possible de progresser au niveau d’un des trois facteurs sans avancer également au niveau des autres. Il est donc important de mettre en œuvre un outil de gestion de projet en rapport avec les processus de gestion de projet définis (s’ils existent !) et le niveau d’acquisition des fondamentaux de la gestion de projet par les collaborateurs.

Les chefs de projet ne peuvent percevoir l’intérêt d’un outil de planification que s’ils ont atteint un certain niveau de maturité en gestion de projet : s’ils ne voient pas l’intérêt d’enregistrer un planning de référence à mettre en perspective avec sa version actualisée (pour mesurer, analyser les dérives puis tenter de les résorber), de visualiser le chemin critique, de comprendre qu’une tâche en retard va impacter nécessairement après replanification toutes les tâches qui lui succèdent ou s’ils ne comprennent pas que si une ressource saisit des temps différents de ceux prévus dans le planning (consommé et reste à faire) via l’outil, celui-ci est mis à jour (avec toutes les conséquences que cela peut augurer)… alors inutile de leur proposer une approche complète et complexe de l’outil.

Mieux vaut alors définir une démarche constituée de paliers fonctionnels qui vont permettre l’acquisition des connaissances dans l’outil (et en management de projet en général), avec des audits de maturité pour vérifier l’atteinte du niveau requis à chacun des paliers fonctionnels. Il est inutile de gérer les plans de charge si le chef de projet ne sait pas correctement affecter les ressources. Il est illusoire de penser que le chef de projet saura correctement gérer les ressources de son projet dans Microsoft Project alors qu’il manipule pour la première fois l’outil et qu’il ne maîtrise pas encore totalement la création des tâches, leur ordonnancement ou leur hiérarchisation (en vue de construire un « simple » diagramme de Gantt).

Dans le tableau ci-dessous est proposée une démarche par paliers fonctionnels au niveau de la mise en œuvre de la solution Microsoft PPM 2013, pour la gestion opérationnelle des projets. Elle nécessite bien évidemment d’être adaptée et contextualisée en fonction de chaque entreprise ou organisation. Elle montre également que, dès les premiers paliers, même sans gestion des ressources, il est possible de proposer de nombreux rapports qui satisferont le management.

Etapes

Il ne faut pas oublier d’où l’on vient (sans perdre de vue bien évidemment la cible) : quels étaient les rapports disponibles avant la mise en service de la solution ? Offrir ne serait-ce que de la visibilité sur les délais des projets ne serait-t-il pas suffisant à court terme pour satisfaire le management ?

Ne pas omettre non plus le fait que le reporting global (portefeuille opérationnel) ne peut être valable et pertinent que si tous les acteurs (sans exception) de la gestion de projet arrivent à réaliser ce qui leur est demandé : en demander trop dès le démarrage, c’est perdre une partie (plus ou moins importante) des collaborateurs en cours de route et donc fausser le reporting.

En conclusion : mieux vaut imaginer une mise en œuvre des fonctionnalités de gestion de projet opérationnelle des projets dans la solution PPM par étapes :

  • cela limitera les efforts à fournir pour arriver à des résultats satisfaisants ;
  • cela facilitera grandement l’adoption de l’outil par les collaborateurs ;
  • cela contribuera à la réussite du projet de mise en œuvre !
Nota : la solution Microsoft PPM 2013 permet de mettre en oeuvre le module de saisie des temps indépendamment du pilotage opérationnel des projets (mise à jour de l’avancement), en cas de nécessité (ou si le sponsor du projet l’exige !).

A propos Vincent Capitaine

Consultant Senior - Management de projet et de portefeuille - MCTS, MCITP & Microsoft Project MVP
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4 commentaires pour Pour une mise en œuvre raisonnée des outils de gestion de projet d’entreprise !

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  3. exampm dit :

    Bonjour,
    merci pour cet article.

    Il y a cependant une petite erreur dans votre 1ere phrase:
    « La mise en œuvre de tout outil informatique de gestion de projet d’entreprise (appelé aussi PPM ou Project Portfolio Management)  »
    L’ensemble des outils informatique est le Project Management System Information (PMIS) et non le PPM qui est la gestion de portefeuille projet (ensemble des projets ou programmes et travaux qui sont regroupées).

    Cordialement

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